銀行對公業(yè)務(wù)的數字化轉型怎么做才能出效果？

• 2023-03-30 16:42:19 來(lái)源：今報在線(xiàn)

原創(chuàng )聲明｜本文作者為 合合信息 沈東輝、金融監管研究院院長(cháng) 孫海波；專(zhuān)欄作者 牛金津。

當今世界，科技浪潮深刻地改變了人們的生活。對銀行業(yè)而言，既是沖擊，更是重塑。在國家“打造數字經(jīng)濟新優(yōu)勢”及推進(jìn)數字化轉型的大戰略背景下，銀行監管部門(mén)也高度關(guān)注并致力推動(dòng)銀行業(yè)的數字化轉型工作。2022年以來(lái)，人民銀行和銀保監會(huì )陸續出臺有關(guān)銀行業(yè)數字化轉型的指導文件，從方法和機制上為銀行業(yè)數字化轉型畫(huà)出了路線(xiàn)圖。銀保監會(huì )發(fā)布的《關(guān)于銀行業(yè)保險業(yè)數字化轉型的指導意見(jiàn)》（下稱(chēng)《指導意見(jiàn)》），瞄準銀行保險機構數字化轉型的痛點(diǎn)與難點(diǎn)，對數字化轉型工作的整體框架進(jìn)行了明確定義，也對銀行保險機構在開(kāi)展轉型工作中需重點(diǎn)關(guān)注的事項作了全面要求。

從行業(yè)整體情況看，銀行機構通過(guò)加大科技投入，加速數字化轉型進(jìn)程，在中小企業(yè)、科技企業(yè)等對公信貸業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得了較好效果。根據國新辦提供的數據，2022年末，銀行機構投向制造業(yè)的中長(cháng)期貸款余額同比增長(cháng)36.7%，比各項貸款增速高25.6個(gè)百分點(diǎn)；投向基礎設施領(lǐng)域的中長(cháng)期貸款余額同比增長(cháng)13%，比各項貸款增速高1.9個(gè)百分點(diǎn)；普惠小微貸款余額同比增長(cháng)23.8%，比各項貸款增速高12.7個(gè)百分點(diǎn)；科技型中小企業(yè)貸款余額同比增長(cháng)24.3%，比各項貸款增速高13.2個(gè)百分點(diǎn)。這些成績(jì)的取得，離不開(kāi)數字化轉型的功勞。

“數字化轉型是當前各個(gè)銀行的重要工作，近幾年大部分銀行在零售業(yè)務(wù)的數字化轉型方面已經(jīng)取得了很好的成效，而對公業(yè)務(wù)的數字化轉型才剛開(kāi)始，遇到的問(wèn)題繁瑣而艱深。”在銀保監會(huì )《指導意見(jiàn)》頒布實(shí)施一周年之際，合合信息數據事業(yè)部副總經(jīng)理、銀行對公信貸業(yè)務(wù)專(zhuān)家沈東輝先生在接受金融監管研究院專(zhuān)欄作者牛金津訪(fǎng)談時(shí)，如此分析當前銀行數字化轉型面臨的形勢特點(diǎn)。

沈東輝指出，銀行數字化轉型不是一蹴而就的過(guò)程，而是一個(gè)全體系的進(jìn)化工程；銀行需要重點(diǎn)從兩方面著(zhù)手，解決對公業(yè)務(wù)數字化轉型面臨的痛點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題：一是要在滿(mǎn)足數據安全的前提下，用好大數據來(lái)支撐對公信貸業(yè)務(wù)的數字化轉型；二是要強化銀行組織協(xié)同機制，促進(jìn)跨業(yè)務(wù)條線(xiàn)及前中后臺融合。

一、監管政策齊發(fā)力，銀行數字化轉型邁入“全面推進(jìn)”新階段

沈東輝：對銀行機構來(lái)說(shuō)，去年3月銀保監會(huì )頒布的《指導意見(jiàn)》是一份非常重要的指導文件?！吨笇б庖?jiàn)》頒布至今，現在正好是一周年。值得注意的是，《指導意見(jiàn)》還特別設定了到2025年數字化轉型工作“取得明顯成效”的工作目標，對廣大銀行機構來(lái)說(shuō)，時(shí)間緊、任務(wù)重、難度大、壓力大；銀行機構必須全力以赴，才能確保按期推進(jìn)完成。但我們相信，隨著(zhù)政策紅利的不斷釋放，銀行將迎來(lái)新一輪數字化轉型的高潮。

銀行數字化轉型是一項長(cháng)期的系統性工程。在規模、資金、技術(shù)和人才等方面都面臨諸多約束的情況下，如何更加精準定位，精打細算，把有限的資源花在投資回報更高、成果見(jiàn)效更快的領(lǐng)域或業(yè)務(wù)板塊，是銀行特別廣大中小銀行需要認真思考和解決的問(wèn)題。

其實(shí)，對這個(gè)問(wèn)題，國家和監管層面的政策指導文件為我們指明了方向，提出了具體應對措施。概括起來(lái)，就是要在金融服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟的大框架下，重點(diǎn)支持實(shí)體企業(yè)和中小微企業(yè)的發(fā)展。銀行機構在數字化轉型過(guò)程中，應當加大對對公業(yè)務(wù)的重大投入，這是廣大中小銀行應該重點(diǎn)把握好利用好的一個(gè)主戰場(chǎng)。

例如，人民銀行的《金融科技發(fā)展規劃（2022-2025年）》特別強調數字驅動(dòng)下的金融服務(wù)能力，提出金融要重點(diǎn)扶持實(shí)體企業(yè)和小微企業(yè)，要提升綠色產(chǎn)業(yè)、普惠金融等領(lǐng)域的金融覆蓋面。銀保監會(huì )的《指導意見(jiàn)》在提到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理數字化時(shí)，也強調要利用大數據賦能，要大力發(fā)展產(chǎn)業(yè)數字金融，加快產(chǎn)業(yè)金融平臺的建設與運營(yíng)，增強對核心企業(yè)客戶(hù)的數據分析與洞察能力，這也為銀行推進(jìn)對公業(yè)務(wù)數字化轉型明確了方向。

這里需要特別提到的是中共中央、國務(wù)院今年2月印發(fā)的《數字中國建設整體布局規劃》（下稱(chēng)“規劃”）。規劃再次強調數字化建設（轉型）的重要意義。無(wú)論是國家層面，還是企業(yè)層面，數字化是核心競爭力，是護城河，是構建競爭新優(yōu)勢的有力支撐。規劃特別指出，要促進(jìn)數字公共服務(wù)普惠化，推進(jìn)數字社會(huì )治理精準化，深入實(shí)施數字鄉村發(fā)展行動(dòng)，以數字化賦能鄉村產(chǎn)業(yè)發(fā)展、鄉村建設和鄉村治理。該需求對應了銀行在服務(wù)鄉村振興上需要做的部署，也對銀行持續的科技投入提出要求。在此背景下，銀行數字化轉型需要在中小企業(yè)、科技企業(yè)等對公主體上發(fā)力。規劃還強調，要建設綠色智慧的數字生態(tài)文明，加快數字化綠色化協(xié)同轉型。在這些政策要求指引下，銀行通過(guò)數字化轉型提升綠色信貸等金融服務(wù)能力，前景廣闊，值得期待。

二、銀行數字化轉型逐漸深入，促進(jìn)對公信貸業(yè)務(wù)增長(cháng)

沈東輝：確實(shí)如此。我國銀行業(yè)數字化轉型進(jìn)程大概是從2013年開(kāi)始的，至今已走過(guò)了十年歷程。從實(shí)踐看，部分數字化轉型步伐更快的銀行已逐步顯現出競爭優(yōu)勢，其業(yè)績(jì)增幅明顯快于競爭對手。

總體來(lái)看，銀行業(yè)的數字化轉型已基本上到了中場(chǎng)。棋至中盤(pán)，必然會(huì )面臨新形勢和新情況。從整個(gè)銀行業(yè)來(lái)講，近幾年，大部分銀行在零售業(yè)務(wù)的數字化轉型方面已經(jīng)取得了很好的成效。但是，對公業(yè)務(wù)的數字化轉型才剛剛開(kāi)始，遇到的問(wèn)題“繁瑣而艱深”。

對公信貸業(yè)務(wù)已成為銀行新的業(yè)務(wù)增長(cháng)極。未來(lái)要在激烈的市場(chǎng)競爭中搶占先機，銀行必須在對公信貸業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續發(fā)力，推進(jìn)數字化轉型，重塑對公信貸業(yè)務(wù)模式，優(yōu)化客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)方式，提升產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)效，實(shí)現對公信貸業(yè)務(wù)的持續增長(cháng)。合合信息啟信產(chǎn)業(yè)數據團隊目前已經(jīng)與上千家銀行客戶(hù)進(jìn)行了深度合作，發(fā)現部分銀行數字化轉型的重心在從C端（零售端）向B端（對公業(yè)務(wù)端）遷移，這將是今后一個(gè)重點(diǎn)方向。

沈東輝：是的，大數據技術(shù)本身是可以推動(dòng)金融服務(wù)從模式層面來(lái)進(jìn)行創(chuàng )新的。有些銀行通過(guò)與工商稅務(wù)社保等政務(wù)系統對接，優(yōu)化小微企業(yè)開(kāi)戶(hù)、支付結算、賬務(wù)管理、融資授信等金融服務(wù)流程；還有些銀行與農村金融機構開(kāi)展同業(yè)合作，拓寬農村金融市場(chǎng)，增強農村金融服務(wù)能力。例如，交通銀行推動(dòng)企業(yè)級業(yè)務(wù)建模和架構轉型，打造模塊化、組件化、參數化的產(chǎn)品工廠(chǎng)，建設集成技術(shù)、流程和數據要件的強大共享中臺，實(shí)現對客戶(hù)需求的抽象提煉、快速響應和敏捷迭代。

三、在數字化轉型的下半場(chǎng)，銀行要用好客戶(hù)資源和數據資源

沈東輝：所謂“行百里者半九十”，銀行業(yè)的數字化轉型雖然取得了很大進(jìn)步，但在中場(chǎng)之后或者是下半場(chǎng)，銀行還需面對更多的困難，需處理更復雜的問(wèn)題，我們絕對不能掉以輕心。但是，道阻且長(cháng)，行則將至，要保持必勝的信心。

一是對公業(yè)務(wù)數字化轉型與零售業(yè)務(wù)數字化轉型存在較大差異，銀行面臨新的轉型路徑選擇問(wèn)題。以營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)景為例，零售業(yè)務(wù)由于更多面向C端客戶(hù)，業(yè)務(wù)形態(tài)相對對公業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)更簡(jiǎn)單，客戶(hù)數量較大，通過(guò)手機銀行等客戶(hù)觸達，能夠積累較多的用戶(hù)數據，可以進(jìn)行用戶(hù)畫(huà)像分析，加之各種ToC的線(xiàn)上/線(xiàn)下渠道豐富，讓零售業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)開(kāi)展更加順利。相比之下，對公業(yè)務(wù)的復雜度更高，銀行自身積累的客戶(hù)數據有限，需要借助外部企業(yè)大數據，來(lái)補充和豐富客戶(hù)信息，來(lái)支撐營(yíng)銷(xiāo)系統的建設。但這又涉及對外部數據的鑒別及與銀行內部數據的整合等問(wèn)題，融合成本較高，業(yè)務(wù)流程更長(cháng)，存在諸多不確定性。

二是在對公業(yè)務(wù)領(lǐng)域數字化轉型環(huán)境下，基于傳統零售業(yè)務(wù)搭建的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）系統將面臨如何升級改造或重構問(wèn)題。以往銀行在搭建CRM系統時(shí)，大多是以零售業(yè)務(wù)需求為主來(lái)建設。這種模式在以前數字化程度低的時(shí)候沒(méi)有太大問(wèn)題，但隨著(zhù)對公業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，特別是數字化訴求不斷增加時(shí)，傳統的CRM系統就難以支撐。在此背景下，銀行需認真考慮，如何升級改造原有的CRM，或者是否需要另起爐灶，重構對公業(yè)務(wù)領(lǐng)域的CRM系統。

三是對公營(yíng)銷(xiāo)平臺如何才能最大限度地提升數字化能力和效果。無(wú)論銀行選擇優(yōu)化原有CRM系統，還是完全重構對公CRM系統，都需要考慮一個(gè)問(wèn)題，那就是如何達到更好的數字化效果？這就涉及到路徑的選擇：

一種路徑是傾向于直接依托CRM來(lái)做對公營(yíng)銷(xiāo)的數字化，這種方式的好處是項目簡(jiǎn)單，也存在一些弊端。CRM建設項目的建設重心往往會(huì )聚焦于CRM核心功能上，對應的系統承建廠(chǎng)商的經(jīng)驗和能力積累也更偏CRM功能，雖然增加了一些大數據的能力應用，但是，整體上大數據的功能和應用占比一般不大，從而導致數字化能力提升有限。

另一個(gè)路徑是將CRM系統和大數據營(yíng)銷(xiāo)系統拆分建設，兩個(gè)系統通過(guò)接口對接交互，這樣，CRM系統專(zhuān)注于協(xié)作和管理，大數據營(yíng)銷(xiāo)系統則專(zhuān)注于大數據的能力應用，從而帶來(lái)更大幅度的數字化能力提升，我們預估這種方式將會(huì )被越來(lái)越多的銀行采納。

四是客戶(hù)信息精細化程度不足，影響對公客戶(hù)的精準定位和有效營(yíng)銷(xiāo)。當然，這有監管大環(huán)境原因，但銀行自身客戶(hù)掌握客戶(hù)信息維度不夠，客戶(hù)信息整合分析能力不足也是重要原因。

從外部環(huán)境看，監管機構積極響應國家政策和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃，對銀行有科技信貸、綠色金融、鄉村振興、普惠金融等信貸指標考核要求。然而，對于哪些是科技企業(yè)，哪些是綠色企業(yè)，哪些是鄉村振興企業(yè)，監管機構只給了定義，但沒(méi)有給出標準，給操作帶來(lái)了困難。

從銀行內部管理看，如何落實(shí)監管要求，如何根據產(chǎn)業(yè)或行業(yè)客群特點(diǎn)，制定行業(yè)準入、客戶(hù)授信等信貸管理政策，并提供金融產(chǎn)品服務(wù)，精準服務(wù)目標客戶(hù)，是銀行總行普遍面臨的棘手問(wèn)題。由于缺乏精細的數據挖掘能力，面對轄區內的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)客群，銀行不了解具體的畫(huà)像、分布和經(jīng)營(yíng)情況，因此難以制定信貸政策和客戶(hù)準入要求。

與此同時(shí)，考慮到我國幅員遼闊，各地經(jīng)濟發(fā)展形態(tài)各異，每個(gè)地區都有自己的產(chǎn)業(yè)規劃或行業(yè)特色，總行對分行的客戶(hù)拓展，難以做到個(gè)性化的指導和考核。銀行如何根據各地的產(chǎn)業(yè)特色，給各分支行的客戶(hù)拓展提供指引和目標客群，走出總行對分支行“一管就死，一放就亂”的死結，這也是考驗各銀行對公信貸業(yè)務(wù)管理能力的重要問(wèn)題。

此外，在銀行客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中，還存在分支行客戶(hù)經(jīng)理拓客效率低，對公業(yè)務(wù)觸達難等問(wèn)題。究其原因，針對對公客戶(hù)，目前許多銀行仍主要靠線(xiàn)下關(guān)系維護為主。對于新的目標客戶(hù)，客戶(hù)經(jīng)理無(wú)法有效識別哪些企業(yè)有信貸的需求，無(wú)法安排拓展優(yōu)先級，只能憑借客戶(hù)經(jīng)理自己的經(jīng)驗判斷，導致?tīng)I銷(xiāo)效率低下。

沈東輝：您提到的因“行”施策的問(wèn)題解決思路，我非常贊同。確實(shí)，大型銀行和中小銀行在資源稟賦、客戶(hù)群體乃至監管要求方面，都存在重大區別，用一套東西，一個(gè)體系去解決不同銀行的問(wèn)題，是不科學(xué)的，也是不現實(shí)的。

但是，我要說(shuō)的是，盡管解決問(wèn)題的具體路徑和方式有差異，但解決問(wèn)題需要遵循和把握的原則還是一致的。上面我提到的幾個(gè)問(wèn)題或困難，概況起來(lái)，就是兩個(gè)“痛點(diǎn)”：一是數據利用問(wèn)題，即如何把大數據技術(shù)和銀行業(yè)對公業(yè)務(wù)有效結合起來(lái)，用好數據來(lái)支撐對公信貸業(yè)務(wù)的數字化轉型。二是組織協(xié)同問(wèn)題，即如何解決好銀行內部組織協(xié)同，釋放數字化轉型的創(chuàng )新潛力和市場(chǎng)效率。我認為，要祛除這兩個(gè)“痛點(diǎn)”，無(wú)論銀行的類(lèi)型為何，都要遵循同樣的邏輯和原則。

針對數據的利用問(wèn)題，銀行首先要做好外部數據引入，解決客戶(hù)數據較少的問(wèn)題，包括傳統的工商/司法/招投標/知識產(chǎn)權等，以及一些特色數據，如商機線(xiàn)索數據、產(chǎn)業(yè)鏈/供應鏈數據、標簽畫(huà)像數據、模型評分數據等。通過(guò)存客盤(pán)點(diǎn)，銀行能夠分析出自身客戶(hù)的客群特征，特別是通過(guò)大量外部數據，能夠建設出反映企業(yè)各方面特征的標簽畫(huà)像數據庫；通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈數據，能夠知道企業(yè)的產(chǎn)業(yè)屬性，結合企業(yè)的地址和經(jīng)緯度以及其他一些數據，就能夠進(jìn)行非常充分的存客盤(pán)點(diǎn)，幫助銀行更清晰地了解自己的客戶(hù)現狀。

分析潛在客群，同樣可以利用這些數據，結合銀行自身的規劃，進(jìn)一步挖掘潛在客戶(hù)群體。例如，銀行與“專(zhuān)精特新”企業(yè)政府主管部門(mén)對接，及時(shí)獲取最新企業(yè)名單，提高業(yè)務(wù)數據的準確性、及時(shí)性。

在盤(pán)點(diǎn)清楚存客和潛客后，需對潛客進(jìn)行分層，這部分同樣需要大數據支撐，例如通過(guò)企業(yè)標簽做客戶(hù)篩選，利用評分模型找出優(yōu)質(zhì)企業(yè)優(yōu)先營(yíng)銷(xiāo)。另外，潛客營(yíng)銷(xiāo)能否成功，還取決于客戶(hù)當前是否有需求，因此可以通過(guò)商機線(xiàn)索數據去找出當前有存款、貸款、開(kāi)戶(hù)等需求的企業(yè)，作為優(yōu)先營(yíng)銷(xiāo)對象。這里說(shuō)的“商機線(xiàn)索數據”，單靠銀行內部事件數據獲取到的線(xiàn)索數量往往較少，可以通過(guò)外部的企業(yè)大數據進(jìn)行挖掘作為補充。啟信產(chǎn)業(yè)數據團隊在服務(wù)銀行的過(guò)程中，根據實(shí)際客戶(hù)需求，積累了大量有價(jià)值的營(yíng)銷(xiāo)線(xiàn)索數據，為銀行營(yíng)銷(xiāo)系統建設提供了很好的數據基礎。例如，某國有銀行的分行利用啟信產(chǎn)業(yè)大數據成功挖掘到一家當地高新企業(yè)的信貸商機，實(shí)現了千萬(wàn)級別的信貸業(yè)務(wù)拓展。

通過(guò)大數據精選出重點(diǎn)潛客后，可利用關(guān)聯(lián)關(guān)系來(lái)獲取客戶(hù)觸達路徑，我們曾經(jīng)幫助某股份制銀行天津分行通過(guò)批量盡調助力客戶(hù)名單篩選和分發(fā)，運用客戶(hù)關(guān)聯(lián)關(guān)系排查梳理，找到存量客戶(hù)能夠關(guān)聯(lián)到的潛在客戶(hù)，解決客戶(hù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)時(shí)聯(lián)系不上目標客戶(hù)關(guān)鍵人物的痛點(diǎn)，提升客戶(hù)經(jīng)理對潛在客戶(hù)的觸達率。

在處理客戶(hù)授信準入及貸后管理等業(yè)務(wù)過(guò)程中，銀行可以用大數據模型，對客戶(hù)進(jìn)行風(fēng)險排查，并對該客戶(hù)的風(fēng)險及新的營(yíng)銷(xiāo)機會(huì )進(jìn)行實(shí)時(shí)監控。

如何解決銀行數字化轉型中的組織協(xié)同問(wèn)題呢？數字化轉型，數據質(zhì)量是關(guān)鍵。為此，必須要促進(jìn)銀行內部信息開(kāi)放共享機制，打破部門(mén)、系統間的界限，加強業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)協(xié)同，推進(jìn)各條線(xiàn)信息融合應用，避免信息重復采集和信息割裂分布等問(wèn)題。另外，在推進(jìn)銀行內部客戶(hù)信息資源共享的同時(shí)，也要強化信息防火墻機制，避免利益沖突，防止風(fēng)險交叉傳染。

總體來(lái)看，銀行機構需要強化頂層設計，數字化轉型戰略應自上而下、一以貫之、協(xié)同推進(jìn)，要在組織架構和機制流程革新再造方面狠下功夫。在數字化轉型過(guò)程中，各業(yè)務(wù)條線(xiàn)、各機構（包括總行和分支行）要有一盤(pán)棋的戰略思維，不能冒進(jìn)，過(guò)度追求轉型速度；不能只管前端（渠道），忽視后端（風(fēng)險）；不能片面強調技術(shù)升級，忽略組織機制的理順。(來(lái)源：金融監管研究院)

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